Mit ‘Arbeitsplatz’ getaggte Beiträge

19. Jan

Eine gesunde Organisation – gibt es das?

Wenig Stress und hohes Wohlbefinden bei der Arbeit – der Traum eines jeden Arbeitnehmenden. Doch wie realistisch ist dieser Traum?

Stress am Arbeitsplatz ist heutzutage mehr die Regel als die Ausnahme. Neueste Technologien, unglaubliche Schnelllebigkeit, steigende Erwartungen, eine globale Pandemie. Diese Bedingungen können sich auf die (mentale) Gesundheit auswirken. Was können die Beteiligten tun, um gesundes Arbeiten zu erleichtern?

Von Alina Sophie von Garrel
Lektoriert von Julia Küher und Natalie Birnbaum
Illustriert von

Gesundheit ist ein viel- und vor allem mehrschichtiger Begriff und beschreibt einen Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen (Wendt, 2013). Gesundheit gegenüber steht Stress als häufiger Grund ihrer Gefährdung (Greiner et al., 2012). Am Arbeitsplatz kann Stress aus Belastungen durch physische Faktoren (z. B. Umgebungsbedingungen), Arbeitsaufgaben und -organisation (z. B. Zeitdruck), soziale Stressoren (z. B. Mobbing) und organisationale Bedingungen (z. B. Ungerechtigkeiten) entstehen (Bartholdt & Schütz, 2010). Die resultierende negative Beanspruchung kann sich dabei auf körperlicher, gedanklicher, emotionaler und/oder auf Verhaltensebene ausdrücken (Greiner et al., 2021).

Die Relevanz von Stress wird deutlich, wenn man sich dessen Konsequenzen vor Augen führt: Laut der Weltgesundheitsorganisation (WHO) ist Stress eines der grössten Gesundheitsrisiken des 21. Jahrhunderts (WHO, 2022). Es wird geschätzt, dass europaweit ungefähr 60 Prozent aller Fehlzeiten auf beruflichem Stress beruhen (Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz, 2013). Durch die sich wandelnde Arbeitswelt und die damit einhergehende Arbeitsintensivierung, Flexibilisierung und Kommunikationsverdichtung nehmen Arbeitsunfähigkeitstage und Frühverrentungen zu (Lohmann-Haislah, 2012). Die Kosten für stressbedingten Arbeitsausfall werden allein für deutsche Unternehmen auf jährlich 20 Milliarden Euro geschätzt (Kläser, 2015). Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz auf die körperliche Gesundheit der Arbeitnehmer*innen zeigen sich dabei in Form von medizinischen Krankheiten wie z. B. Herz-Kreislauf-Erkrankungen, aber auch psychischen Erkrankungen mit längerfristigen Folgen wie Nervosität, Ermüdung, Angst oder Depression (Böhm & Böhm, 2004). Die Produktivität und Kreativität der Arbeitnehmer*innen lassen unter solchen Bedingungen erheblich nach (Böhm & Böhm, 2004).

Wie kann diesen negativen Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz entgegengewirkt werden? Liegt es an den Mitarbeiter*innen, etwas zu verändern? An der Organisation? Oder an der gesamten Gesellschaft? Auf diese komplexe Frage gibt es natürlich keine einfache Antwort. Sicherlich ist es sinnvoll, an jedem der genannten Hebel anzusetzen, um die Situation zum Besseren zu verändern. Interessant ist daher der «Health-oriented Leadership» (HoL) Ansatz von Franke et al. (2014). Hier werden zwei Konzepte unterschieden, die sowohl die Führungskraft (und damit die Verantwortung der Organisation) als auch die einzelnen Mitarbeiter*innen adressieren. Diese Konzepte sind 1) Self-Care (Selbstführung) und 2) Staff-Care (Mitarbeiterführung), an denen gesundheitsförderliche Führung auf den Dimensionen Wichtigkeit, Achtsamkeit und Verhalten ganzheitlich ansetzt. Die Idee ist, dass durch die Anwendung von Self-Care, d. h. «gesundheitsförderlicher Selbstführung, die beschreibt, wie das Individuum (…) mit der eigenen Gesundheit umgeht» (Franke et al., 2015), einerseits eine Vorbildwirkung bzw. Modellfunktion der Führungskraft entsteht und andererseits eine Grundlage für Staff-Care, d.h. «die Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten einzelner Personen in Organisationen sowie die Steuerung und Koordination der Zusammenarbeit in und zwischen Gruppen» (Franke & Felfe, 2011a), geschaffen wird. Mit Staff-Care wiederum kann zudem Self-Care der Mitarbeiter*innen, d. h. eigenständiges und selbstverantwortliches gesundheitsförderliches Handeln und Auftreten, etabliert werden (Franke & Felfe, 2011b).

Führung & Staff-Care

Auch wenn eine uniforme Definition für Führung bisher fehlt (Stippler et al., 2011), steht fest, dass die Führungsqualität einen erheblichen Einfluss auf Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen hat (Franke et al., 2015). Dieser Einfluss lässt sich in vier Felder der Führungsbedeutung bzw. vier Wirkmechanismen unterteilen: direkter Einfluss (Verhalten und Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen), indirekter Einfluss (Gestaltung von Arbeitsbedingungen durch die Führungskraft), Vorbildfunktion (Mitarbeiter*innen schauen sich Verhalten etc. der Führungskraft ab, die als Modell fungiert) und eigene Betroffenheit (durch die eigene Aussetzung von Risiken können Führungskräfte selbst zum Gesundheitsrisiko durch z. B. eigene Überforderung für Mitarbeiter*innen werden) (Felfe et al., 2014). Neuere Studien bestätigen die Effektivität des HoL-Konzepts für die Gesundheitsförderung in Unternehmen (Franke & Felfe, 2011a).

«Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts»
Arthur Schopenhauer (angeblich)

Damit gesunde Führung Früchte trägt, sollte sie auf einer ganzheitlichen Werteorientierung des Unternehmens gründen und unternehmensübergreifend etabliert werden (Badura et al., 2017). Die Führungskräfte stehen an der «Front» der berufsalltäglichen Umsetzung mit der Herausforderung, Sach- bzw. Leistungswerte (im Interesse der Organisation, z. B. Effizienz und Qualität) und Beziehungswerte (wichtig für eine positive zwischenmenschliche Beziehung, z. B. Vertrauen und Respekt) in Einklang zu bringen (Badura et al., 2017). Zentral im direkten Umgang mit Mitarbeiter*innen ist hierbei der Abbau von Stressoren und Belastungen sowie die Förderung von Ressourcen (als Puffer für Stress) bei gleichzeitiger Wertschätzung der eigenen sowie der Gesundheit der Mitarbeitenden (Felfe et al., 2014). Konkrete Handlungsfelder, die unterschieden werden und in denen Führungskräfte aktiv werden sollten, wenn sie gesund führen wollen, können in direktes Führungshandeln, Gesundheitsklima der Organisation, Unternehmenskultur, Charakteristika von Arbeitsplatz und Arbeitsprozessen sowie der Gestaltung von Veränderungsprozessen unterschieden werden (Badura et al., 2017).

Self-Care

Was können Mitarbeitende selbst für sich tun, um Stress zu reduzieren? Eine sehr populäre, wenig aufwendige und anwendungsfreundliche Methode ist die Meditation (Valosek et al., 2018). In Studien konnte gezeigt werden, dass Meditation als Wellness-Programm am Arbeitsplatz wirksam ist, um die emotionale Intelligenz zu verbessern und den wahrgenommenen Stress der Mitarbeiter*innen zu reduzieren (Valosek et al., 2018). Vermutlich auch deshalb, weil die Konzentration auf körperliche oder geistige Entspannung allgemein als Methode zur Bewältigung von Stressfolgen gesehen wird (van der Klink et al., 2001). Auch im Vergleich mit anderen Methoden überzeugt die Meditation: In einer Studie von Murphy (1996) ergab sie die konsistentesten Ergebnisse über alle Outcomes (i. d. R. Stressreduktion) hinweg.

Auch Atemtechniken können im Rahmen der Stressreduktion sehr wirksam sein (Techniker Krankenkasse, 2017). Ruhige Atmung wirkt entspannend. Sie bringt Sauerstoff und Energie in den Körper, während ungünstige Atmung (z. B. flach, schnell oder unruhig) Hyperventilation (Muskelkrämpfe durch gesteigerte Atmung) fördert (Techniker Krankenkasse, 2017).

Exkurs Meditation

Eine einfache Meditation ist die Mantra-Meditation (Techniker Krankenkasse, 2021). Diese Meditationstechnik verwendet nur einen einzelnen Begriff: das Mantra. Dieses Wort fungiert als Anker, auf dem die gesamte Zeit die Aufmerksamkeit liegt. Geeignet als Mantra sind inhaltlich neutrale Wörter (z. B. ein Zahlwort). Setze dich für diese Meditationspraxis aufrecht und entspannt hin. Schliesse die Augen und atme sanft ein und aus. Sage dann das Mantra mehrmals leise zu dir selbst. Dann stelle es dir nur in deinem Kopf vor und spüren seinem Klang nach. Diesen Prozess wiederholst du für etwa 15 Minuten. Danach öffnest du langsam wieder deine Augen und kehrst bewusst in die Realität zurück. Je regelmässiger du diese Übung machst, desto mehr Routine bekommst du darin, sodass die Meditation irgendwann wie von selbst abläuft. Probiere also gerne aus, wie es ist, den Alltag kurz zu pausieren und neue Energie zu tanken (Techniker Krankenkasse, 2021).

Daneben sind noch viele weitere Ressourcen hilfreich für ein gesundes Stressmanagement. Zu diesen zählen zum Beispiel regelmässige sportliche Betätigung, gesunde Ernährung oder ein stabiles soziales Netzwerk. Woran man zunächst arbeiten möchte, sollte jede Person für sich selbst entscheiden – auch unter Berücksichtigung, was in der eigenen Situation realistisch umsetzbar ist (Techniker Krankenkasse, 2017).

Gibt es also eine gesunde Organisation? Jede Art von Arbeit bringt gewisse Risiken und Stressfaktoren mit sich und nicht alle lassen sich vollständig eliminieren. Andererseits gibt es Ansätze wie den HoL-Ansatz, die wichtige Richtlinien und Verhaltensweisen vorschlagen, mit denen Ressourcen gestärkt und Stress reduziert werden können. Jede Person trägt letztendlich aber selbst die Verantwortung für die eigene Gesundheit und hat diverse Möglichkeiten, um aktiv zu werden und sich selbst zu stärken.

Zum Weiterlesen

Berger, J. (2022, 25 April). So fördern Sie die Gesundheit am Arbeitsplatz. https://www.axa.ch/de/unternehmenskunden/blog/mitarbeiter-und-vorsorge/gesundheit-arbeitsplatz.html

Lück, P., Eberle, G., & Bonitz, D. (2009). Der Nutzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Sicht von Unternehmen. In Badura, B., Schröder, H. & Vetter, C. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2008 (S. 77–84). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-540-69213-3_8

Literatur

Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., & Meyer, M. (Eds.). (2017). Fehlzeiten-Report 2017: Krise und Gesundheit-Ursachen, Prävention, Bewältigung. Springer.

Bartholdt, L., & Schütz, A. (2010). Stress im Arbeitskontext: Ursachen, Bewältigung und Prävention. Beltz. https://doi.org/10.1007/978-3-662-54632-1

Berger, J. (2022, 25 April). So fördern Sie die Gesundheit am Arbeitsplatz. https://www.axa.ch/de/unternehmenskunden/blog/mitarbeiter-und-vorsorge/gesundheit-arbeitsplatz.html

Böhm, B., & Böhm, A. (2004). Stress—was im Berufsalltag wirklich weh tut. In Betriebliche Gesundheitsförderung (pp. 137–150). Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-322-91349-4_9

Felfe, J., Ducki, A., & Franke, F. (2014). Führungskompetenzen der Zukunft. In Badura, B., Ducki, A., Schröder H., Klose, J. & Meyer, M. (Eds.), Fehlzeiten-Report 2014 (pp. 139–148). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-43531-1

Franke, F., & Felfe, J. (2011a). Diagnose gesundheitsförderlicher Führung – Das Instrument „Health-oriented Leadership “. In Badura, B., Ducki, A., Schröder H., Klose, J. & Macco, K. (Eds.), Fehlzeiten-Report 2011 (pp. 3–13). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-21655-8

Franke, F., & Felfe, J. (2011b). How does transformational leadership impact employees’ psychological strain? Examining differentiated effects and the moderating role of affective organizational commitment. Leadership, 7(3), 295–316. https://doi.org/10.1177/1742715011407387

Franke, F, Ducki, A. und Felfe, J. (2015). Gesundheitsförderliche Führung. In J. Felfe (Eds.), Trends in der psychologischen Führungsforschung, (pp. 253–264). Hogrefe.

Greiner A., Langer S., Schütz A. (2012) Grundlagen zur Stressentstehung, Stressreaktion und Stressbewältigung. In Greiner A., Langer, S. & Schütz, A. (Eds.), Stressbewältigungstraining für Erwachsene mit ADHS. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-642-25802-2_2

Lohmann-Haislah, A. (2013). Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden, 1. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/Gd68.pdf?__blob=publicationFile

Lück, P., Eberle, G., & Bonitz, D. (2009). Der Nutzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Sicht von Unternehmen. In Badura, B., Schröder, H. & Vetter, C. (Eds.). Fehlzeiten-Report 2008 (pp. 77–84). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-540-69213-3_8

Murphy, L. R. (1996). Stress management in work settings: A critical review of the health effects. American journal of health promotion, 11(2), 112–135.

Stippler, M., Moore, S., Rosenthal, S., & Dörffer, T. (2011). Führung-Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends: Bertelsmann Stiftung Leadership Series. Bertelsmann Stiftung.

Techniker Krankenkasse. (Juli, 2017). Stress Belastungen besser bewältigen. https://www.tk.de/resource/blob/2023234/5535b9478a9be8fcabb0a1c6ea7f677e/tk-broschuere-stress-data.pdf

Techniker Krankenkasse. (01. September, 2021). Meditationsübungen (2/4). https://www.tk.de/techniker/magazin/life-balance/aktiv-entspannen/meditationsuebungen-2007100?tkcm=ab

Valosek, L., Link, J., Mills, P., Konrad, A., Rainforth, M., & Nidich, S. (2018). Effect of meditation on emotional intelligence and perceived stress in the workplace: A randomized controlled study. The Permanente Journal, 22.

Van der Klink, J. J., Blonk, R. W., Schene, A. H., & Van Dijk, F. J. (2001). The benefits of interventions for work-related stress. American journal of public health, 91(2), 270.

Wendt C. (2013) Gesundheit und Gesundheitssystem. In Mau S., Schöneck N. (Hrsg.) Handwörterbuch zur Gesellschaft Deutschlands. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-531-18929-1_23

Wild, E., & Möller, J. (2014). Pädagogische Psychologie. Springer.

18. Nov

Was wir empfinden und wie wir sind

Die Bedeutung von affektiven Zuständen für die Gerechtigkeit am Arbeitsplatz

Fehlende Gerechtigkeit am Arbeitsplatz ist kein seltenes Problem. Häufig führt sie zu Spannungen zwischen Arbeitgeber*in und Arbeitnehmer*in. Deshalb befasst sich die Gerechtigkeitsforschung damit, wie Gerechtigkeit entsteht, um diese zu fördern. Folgend wird auf die Rolle von affektiven Zuständen fokussiert.

Von Anja Blaser
Lektoriert von Marina Reist und Laura Trinkler
Illustriert von Anja Blaser

Gerechtes Verhalten wird als Normalzustand angesehen und fällt nicht auf – bis es fehlt (Goldman & Cropanzano, 2015). Bekannt ist, dass Erfahrungen von Ungerechtigkeiten am Arbeitsplatz bei den Betroffenen zu schlechterer Arbeitsleistung, mehr Feindseligkeit und höherer Ablenkbarkeit führen (Colquitt et al., 2014). Gerechtes Verhalten des Gegenübers ist demzufolge grundlegend für eine förderliche Arbeitsatmosphäre (Colquitt et al., 2001). Die Forschung liefert weiter einige Erkenntnisse darüber, wie beispielsweise gewisse Charakterzüge sowie die Glaubwürdigkeit und Kompetenz der handelnden Person mit deren Grad an gezeigter Gerechtigkeit verknüpft sind. Personen, die sich gerecht verhalten, werden demnach etwa kompetenter eingestuft als sich ungerecht verhaltende Personen (Zapata et al., 2013). Aber was macht Gerechtigkeit eigentlich aus?

«Wenn die Gerechtigkeit untergeht, so hat es keinen Wert mehr, dass Menschen leben auf Erden.»
Kant, 1797, S. 453

Auf dem Weg zur Gerechtigkeit

Gerechtigkeit wird meist in vier Dimensionen unterteilt: Distributiv, prozedural, informational und interpersonal. Die distributive Gerechtigkeit beschreibt das gerechte Verteilen von materiellen und symbolischen Gütern. Dabei wird es als gerecht wahrgenommen, wenn die Verteilung gewissen Regeln folgt. Bei der prozeduralen Gerechtigkeit ist vielmehr der Prozess einer Entscheidungsfindung im Fokus. Die betroffene Person wird demnach gerecht behandelt, wenn das Gefühl besteht, dass sie Einfluss auf die Entscheidung hat oder diese nach bestimmten Kriterien gefällt wird. Bei der informationalen Gerechtigkeit geht es um die Transparenz der erhaltenen Informationen. Die Handlung soll somit nachvollziehbar sein und mit den vorhandenen Informationen übereinstimmen. Die interpersonale Gerechtigkeit als letzte Dimension bezieht sich auf den zwischenmenschlichen Umgang (Colquitt et al., 2001). Auch hier wird folglich auf die interpersonale Spannung fokussiert.

«Es kann nicht nicht kommuniziert werden.»
Watzlawick, 2016, S. 58

Generell haben die Erkenntnisse der organisationalen Gerechtigkeitsforschung in den vergangenen Jahrzehnten massiv zugenommen, besonders mit Blick auf die neuere Dimension – die interpersonale Gerechtigkeit (Colquitt et al., 2001). Diese wird definiert als die Einhaltung von Regeln im zwischenmenschlichen Kontakt, meist ausgeübt von Führungspersonen. Interpersonal gerechtes Verhalten beinhaltet demnach Höflichkeit, Respekt, Würde sowie Verzicht auf unangemessene Bemerkungen (Colquitt et al., 2014) und ist ein wichtiger Bestandteil verbaler Kommunikation. Kommunikation findet sich in in allen Teilbereichen der gesamten Organisation wieder. Dazu stellte Paul Watzlawick einst den Grundsatz auf, dass nicht nicht kommuniziert werden kann (Watzlawick et al., 2016). Ähnlich ist es mit interpersonaler Gerechtigkeit. Obwohl Menschen das interpersonal gerechte Verhalten nicht immer bewusst wahrnehmen, ist es immer Teil des zwischenmenschlichen Kontakts. Werden die Regeln diesbezüglich von Führungspersonen ignoriert, folgen bei den Mitarbeitenden Konsequenzen, wie etwa ein erhöhtes Krankheitsrisiko (Goldman & Cropanzano, 2015) sowie Wut und Widerstand gegenüber diesen Führungspersonen (Colquitt et al., 2001).

Vom Gefühl zum Verhalten und wieder zurück

Gerechtigkeit ist das objektive Mass der Beurteilung einer Handlung. Doch jede Handlung ist auch mit einem subjektiven Empfinden verbunden – der subjektiv empfundenen Fairness. Diese folgt somit nicht konkreten Regeln und ergibt sich aus den Umständen. Aus der Literatur ist bekannt, dass viele Einflussgrössen existieren, welche die Entstehung dieser subjektiv empfundenen Fairness signifikant verändern. Als Beispiel können die charismatischen Qualitäten der handelnden Person genannt werden (Rodell et al., 2017). Rodell und Kollegen (2017) begründen diesen Einfluss damit, dass Charisma positive Emotionen auslöst, welche das Fairnessempfinden positiv färben. Dass affektive Zustände die empfundene Fairness beeinflussen, wiesen zudem bereits Lind und van den Bos (2002) nach. Neben diesen Faktoren ist auch bekannt, dass Stimmung einen beachtlichen Einfluss auf die Wahrnehmung von Mensch und Umwelt hat (Barsky et al., 2011).

Früher wurde die subjektiv empfundene Fairness gleichgesetzt mit der objektiven Gerechtigkeit (Goldman & Cropanzano, 2015). Die empfundene Fairness beschreibt jedoch, wie das Verhalten von einer Person subjektiv wahrgenommen wird und ist nicht die objektive Beurteilung des Verhaltens anhand gewisser Regeln (Goldman & Cropanzano, 2015). So spiegelt sie nicht die Angemessenheit wider, sondern die subjektive Empfindung ebendieser (Colquitt & Rodell, 2015).

Die Wirkungsweise der Stimmung

Es existieren grundsätzlich zwei Prozesse, wie Informationen verarbeitet werden. Neben der expliziten kognitiv kontrollierten Komponente gibt es eine implizite automatische Komponente (van den Bos, 2003). Da subjektiv empfundene Fairness nicht nach eindeutigen Regeln entsteht, scheint dies somit kein rein kognitiv basierter Prozess zu sein, sondern eher ein implizit affektbasierter (Rodell et al., 2017). Dabei beeinflusst der Affekt die Beurteilung vor allem dann, wenn diese erst umfassend konstruiert werden muss. Damit ist gemeint, dass verschiedenste Quellen für mögliche Informationslücken gesammelt und genutzt werden, um diese zu schliessen und daraus eine Beurteilung zu bilden. Demnach werden Erinnerungen oder bestehendes Wissen über ähnliche Sachverhalte als Informationsquelle genutzt, da gegenüber diesen bereits ein Vertrauen für eine korrekte Einschätzung besteht (Lind & van den Bos, 2002). Einfach ausgedrückt, scheint die subjektiv empfundene Fairness ein individuelles Bauchgefühl zu sein. Dieses entsteht dadurch, dass die Person sich unbewusst an bereits ähnlich erlebte Situationen erinnert und sich daran orientiert. So wie das Gefühl bezüglich dieser Situation war, so wird es für die jetzige Beurteilung übernommen. Bisherige Forschung zeigt, dass insbesondere überdauernde Eigenschaften, wie der Charakter, Emotionen oder die Motive der bewerteten Person, ausschlaggebend sind als solche Anhaltspunkte für die Bildung der subjektiv empfundenen Fairness (Rodell et al., 2017). Verhielt sich also eine hilfsbereite Person A in der Vergangenheit gerecht gegenüber einer Person B, dann wird in der Gegenwart eine andere hilfsbereite Person C von Person B auch eher als fair wahrgenommen. Immer häufiger wird jedoch auch die momentane Stimmung als einflussreiche Information zur Entstehung der Fairnessempfindung in Betracht gezogen und nicht nur als Konsequenz derer (Barsky et al., 2011; Barsky & Kaplan, 2007; Colquitt et al., 2013). Denn die momentane Stimmung verändert, wie erwähnt, die Informationswahrnehmung und -verarbeitung einer Person (Rodell et al., 2017).

Da Stimmungen meist keinen konkreten Auslöser haben, kann dieser Einfluss der Stimmung eine Person bei der Urteilsbildung in die Irre führen (Schwarz, 2012). Die momentane Stimmung kann dann die subjektiv empfundene Fairness erhöhen oder vermindern. Was davon eintritt, hängt von der Stimmung ab, da je nach Stimmung Informationen unterschiedlich verarbeitet werden. So führt positive Stimmung eher zu heuristischen Überlegungen und negative Stimmung eher zu sorgfältigeren Denkprozessen (Forgas & George, 2001).

Unter einer momentanen Stimmung wird eine vorübergehende Phase eines Gefühls verstanden (Watson & Vaidya, 2003). Im Vergleich zur Emotion ist die Intensität oft geringer, hält aber länger an. Konkrete Auslöser gibt es meist nicht, vielmehr besteht ein Zyklus über den Tag hinweg (Forgas, 1992). Die Stimmung kann trotzdem leicht beeinflusst werden (Watson & Vaidya, 2003). Unterschieden wird oft zwischen den fünf Ausprägungen Vitalität, Depressivität, Müdigkeit, Wut und Ängstlichkeit nach Cranford und Kollegen (2006).

Stimmung ist nicht gleich Stimmung

Genauer gesagt, hat sich gezeigt, dass mit positiver Stimmung eher top-down verarbeitet wird und mit negativer Stimmung bottom-up (Schwarz, 2012). Bei der top-down-Verarbeitung orientiert sich die Person an bestehendem Wissen und Erinnerungen an ähnliche Situationen und bildet daraus eine Erwartung an künftige Situationen. Diese Erwartung gleicht die Person schliesslich mit der jetzigen Situation ab (Forgas, 1994). Bei der bottom-up-Verarbeitung hingegen gewinnt die Person ihre Informationen aus der jetzigen Situation (Forgas, 1994). Für eine Einschätzung nimmt eine negativ gestimmte Person somit die Merkmale des jetzigen Verhaltens wahr und stuft sie neu ein, woraus ein neues Bild eines (un)fairen Verhaltens entsteht.

Der stimmungsbedingte Informationsgehalt wird jedoch nicht nur als ergänzender Wegweiser der Informationsverarbeitung betrachtet, sondern fungiert als Informations-Lückenfüller (Barsky & Kaplan, 2007; Colquitt & Zipay, 2015; Forgas, 1994). Der Literatur zufolge wird durch die momentane Stimmung die Aufmerksamkeit auf die Stimuli gelenkt, welche dieser Stimmung entsprechen. Daraus werden dann die nötigen Informationen gewonnen, wenn solche fehlen. Urteile fallen dann entsprechend dem Fokus auf positive oder negative Stimuli auch positiver oder negativer aus (Becker & Leinenger, 2011). Diese selektive Aufmerksamkeit entsteht durch die Aktivierung entsprechender Verbindungen im Gehirn, welche mit dieser Stimmung verknüpft sind (Forgas, 1995).

Durch diese unterschiedliche Aktivierung sowie die unterschiedlichen Informationsverarbeitungswege top-down und bottom-up resultieren je nach Stimmung also andere Beeinflussungen der Denk- und Verhaltensweise, wie bereits Forgas (1994) berichtete.

Die top-down-Verarbeitung führt dazu, dass bestehende stereotypische Bilder mit Schlüsselinformationen aus der Situation verknüpft sowie angepasst werden und bei positiver Stimmung für die Empfindung gemeinsam genutzt werden. Zudem fokussieren positiv gestimmte Menschen eher auf Externes aus der Umgebung und nicht auf sich selbst (Sedikides, 1992). Das beeinflusst die (Selbst-)Wahrnehmung dahingehend, dass sie flexibel ist und breite Informationen einbezogen werden. So werden trotz positiver Stimmung korrekt auch negative Bewertungen gebildet und fallen nicht positiver aus (Brief & Weiss, 2002).

Die bottom-up-Verarbeitung bei negativer Stimmung hingegen führt dazu, dass auf die momentane Situation fokussiert wird. Dadurch findet eine engere Verarbeitung statt, da bestehendes Wissen nicht einbezogen wird (Barsky et al., 2011). Insbesondere liegen hierbei die negativen Eindrücke im Zentrum der Aufmerksamkeit, da diese stimmungskongruent und somit auffallender sind (Barsky et al., 2011; Forgas, 1992). Negativ gestimmte Personen sind zudem eher selbstzentriert (Sedikides, 1992). Die (Selbst-)Wahrnehmung wird dadurch so beeinflusst, als dass diese negativiert wird durch die eigene negative Stimmung. Je depressiver beispielsweise eine Person gestimmt ist, desto weniger fair nimmt sie das Verhalten wahr (van den Bos, 2003).

Barsky und Kaplan (2007) wiesen ebenso bereits signifikante Zusammenhänge zwischen Stimmungen und der empfundenen Fairness nach. Bei allen bisherigen Forschungsdaten ist jedoch keine eindeutig kontinuierliche kausale Richtung der Beeinflussung ersichtlich. Das heisst, es ist unklar, ob die Stimmung beeinflusst, wie fair wir etwas wahrnehmen oder ob durch die Fairnessempfindung erst unsere Stimmung verändert wird.

Offene Fragen der Zukunft

In Anbetracht der wachsenden Literatur, welche sich mit der Rolle der Stimmung auseinandersetzt, ist zu sehen, dass ein Grossteil der Forscher*innen die Wichtigkeit deren anerkannt hat. Trotzdem gibt es diesbezüglich noch Lücken. Meist wird der Einfluss der Stimmung nur in Bezug auf die subjektiv empfundene Fairness betrachtet oder vermehrt auch auf die objektive Komponente – die interpersonale Gerechtigkeit. Obschon diese objektiv sein sollte und klaren Regeln folgt, kann es auch von den Bewertern zu subjektiven Einschätzungen kommen, welche von Stimmungen geleitet werden könnten. Weiter fehlt bis heute die gemeinsame Betrachtung der beiden Konstrukte «Fairness» und «Gerechtigkeit» und deren Übereinstimmung. In Bezug auf bestehende Nachweise über eine Beeinflussung der empfundenen Fairness durch die Stimmung liegt es nahe, dass die Rolle der Stimmung auch bei der vermuteten Übereinstimmung zwischen der selbst empfundenen Fairness und der interpersonal gezeigten Gerechtigkeit nicht vernachlässigt werden darf. Es reicht nämlich nicht, gerecht handeln zu wollen, um dies auch wirklich zu tun. Eine Führungsperson muss demnach selbst wahrnehmen können, wie sie tatsächlich handelt, denn erst so kann sie darauf reagieren und ihr Verhalten entsprechend verändern.

Zum Weiterlesen

Barsky, A., & Kaplan, S. A. (2007). If you feel bad, it’s unfair: A quantitative synthesis of affect and organizational justice perceptions. The Journal of Applied Psychology, 92(1), 286-295. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.286

Forgas, J. P., & George, J. M. (2001). Affective influences on judgments and behavior in organizations: An information processing perspective. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(1), 3-34. https://doi.org/10.1006/obhd.2001.2971

Rodell, J. B., Colquitt, J. A., & Baer, M. D. (2017). Is adhering to justice rules enough? The role of charismatic qualities in perceptions of supervisors’ overall fairness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 140, 14-28. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2017.03.001

van den Bos, K. (2003). On the subjective quality of social justice: The role of affect as information in the psychology of justice judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 85(3), 482-498. https://doi.org/sedik

Literatur

Barsky, A., Kaplan, S. A., & Beal, D. J. (2011). Just feelings? The role of affect in the formation of organizational fairness judgments. Journal of Management, 37(1), 248-279. https://doi.org/10.1177/0149206310376325

Becker, M. W., & Leinenger, M. (2011). Attentional selection is biased toward mood-congruent stimuli. Emotion, 11(5), 1248-1254. https://doi.org/10.1037/a0023524

Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53(1), 279-307. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.53.100901.135156

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425

Colquitt, J. A., Long, D., Rodell, J., & Halvorsen-Ganepola, M. D. K. (2014). Adding the «in» to justice: A qualitative and quantitative investigation of the differential effects of justice rule adherence and violation. The Journal of Applied Psychology, 100(2), 278-297. https://doi.org/10.1037/a0038131

Colquitt, J. A., & Rodell, J. B. (2015). Measuring justice and fairness. In R. S. Cropanzano & M. L. Ambrose (Eds.), The Oxford handbook of justice in the workplace (pp. 187-202). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199981410.013.8

Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199-236. https://doi.org/10.1037/a0031757

Colquitt, J. A., & Zipay, K. P. (2015). Justice, fairness, and employee reactions. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 75-99. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032414-111457

Cranford, J. A., Shrout, P. E., Iida, M., Rafaeli, E., Yip, T., & Bolger, N. (2006). A procedure for evaluating sensitivity to within-person change: Can mood measures in diary studies detect change reliably? Personality & Social Psychology Bulletin, 32(7), 917-929. https://doi.org/10.1177/0146167206287721

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