Konflikte

Win-Win oder gemeinsam in den Abgrund?

Konflikte begegnen uns alltäglich: In den Nachrichten, auf der Arbeit sowie im Privaten erleben wir Unvereinbarkeiten, und welch unangenehmen Folgen sie haben können. Doch was genau sind Konflikte und wie lassen sie sich differenzieren? Was führt zur Eskalation eines ursprünglich einfach definierbaren Streitpunktes?

Von Sebastian Junghans
Lektoriert von Isabelle Bartholomä und Jovana Vicanovic
Illustriert von Kerry Willimann

Was ist ein sozialer Konflikt?

In Glasls (2011) Buch zu Konfliktmanagement sind der Frage, was ein sozialer Konflikt ist, gleich viele Seiten gewidmet, wie der Frage, was kein sozialer Konflikt ist. Definitionen sind vorsichtig zu formulieren, da zwischen Unvereinbarkeiten in einzelnen Subaspekten von Konflikten und wahrhaften Konflikten unterschieden werden muss (Glasl, 2011). Glasl definiert einen sozialen Konflikt als «eine Interaktion

• zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, usw.)
• wobei wenigstens ein Aktor
• eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit

im Wahrnehmen

und im Denken bzw. Vorstellen

und im Fühlen

und im Wollen

• mit dem anderen Aktor in der Art erlebt,
• dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung
• durch einen anderen Aktor erfolge» (Glasl, 2011, S.17)

Zusammengefasst spricht man von einem sozialen Konflikt, wenn mindestens eine Partei, welche in Interaktion mit der Konfliktpartei steht, eine Differenz oder Unvereinbarkeit in der Wahrnehmung, im Denken, im Fühlen und im Wollen (alle müssen erfüllt sein) hinsichtlich eines Ziels verspürt. Betont sei dabei, dass es um das Erleben geht – es ist also irrelevant, ob tatsächlich Differenzen vorherrschen. Die Verhinderung der Zielerreichung wird dabei der Konfliktpartei zugeschrieben. Es fällt auf, dass es sich bei den Kriterien um innere Prozesse handelt. Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Wollen sind nicht mit dem Verhalten gleichzusetzen. Daher muss es auch Teil der Definition sein, dass lediglich das Erleben einer Partei zur Konflikterklärung reicht, da dies nicht unbedingt mit einem konfliktstereotypischen Handeln einhergeht (Glasl, 2011).

Was ist kein sozialer Konflikt?

Unvereinbarkeiten können im Wahrnehmen, im Denken, im Fühlen, im Wollen und Handeln auftreten, ohne dass es sich dabei direkt um einen Konflikt handelt. Zum Beispiel wäre eine erlebte Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und Denken ein Missverständnis – dabei muss keine Differenz im Fühlen und Wollen vorliegen. Wird die eigene Wahrnehmung und das eigene Denken der anderen Partei kommuniziert, kann das Missverständnis aufgedeckt werden. Ein weiteres Beispiel wäre ein logischer Widerspruch. Die Differenz liegt nur im Denken der beiden Parteien. Einzelne Unvereinbarkeiten, wie Spannungen oder Meinungsdifferenzen können sich allerdings zu wahrhaften Konflikten entwickeln, wenn sie nicht frühzeitig erkannt und Gegenmassnahmen ergriffen werden (Glasl, 2011).

Der Mensch im Konflikt – Gefangene unseres Innenlebens

Wer schon mal einen Konflikt austrug, hat womöglich im Nachhinein über sich selbst und das eigene Verhalten gestaunt. Konflikte können sehr belastend sein und verändern Wahrnehmungsfähigkeit, Denk- und Vorstellungsvermögen, wie auch die Gefühlswelt Betroffener. Diese Veränderungen äussern sich beispielsweise in einer geschmälerten, verzerrten und einseitigen Sicht der Dinge, ohne dass man sich dessen bewusst wäre. Konflikte sind von Gegensätzen geprägt – so verspüren auch Individuen eine Zerrissenheit zwischen Verständnis und Unverständnis sowie Sympathie und Antipathie (Glasl, 2011).

Konflikte können so stark sein, dass sie in Extremfällen zu Hass, Gewalt oder auch Krieg führen können. Die Wahrnehmung, Gedanken, Gefühle und der Wille beeinflussen dabei das Verhalten, welches sich in Worten, Taten und nonverbalen Botschaften äussert. In Konflikten wird das Verhalten des Gegenübers nach seinen subjektiven und objektiven Effekten beurteilt, wobei diese Beurteilung wiederum verzerrt sein kann. So kann sich je nach Gegenreaktion eine Eskalation (griechisch σκάλα (skala), «Leiter»; französisch escalier, «Treppe») des Konfliktes ergeben, wodurch es schwieriger wird, zu einer für beide Seiten passenden Lösung zu gelangen.

«Gemeinsam in den Abgrund. Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung, Lust am Selbstmord, wenn auch der Feind zugrunde geht!»

Glasl, 2011, S. 237

Doch warum eskalieren Konflikte bei gleichbleibender Problematik? Glasl (2011) führt dafür fünf Gründe an. Konfliktparteien neigen dazu, die Gegenseite als Ursache aller Probleme und Frustrationen zu sehen. Gleichzeitig tritt durch unbeherrschte Aktionen auch Selbstfrustration ein. Des Weiteren bleibt die Problematik nicht die Gleiche, da immer mehr Punkte in den Konflikt miteinbezogen werden und die bereits vorhandenen Punkte komplexer und umfangreicher werden. Die Steigerung der Komplexität geht mit einer Simplifizierung der Sachlage und Ursachenanalyse einher. Zudem entfernen sich die Konfliktparteien zunehmend voneinander – es wird weniger von Angesicht zu Angesicht kommuniziert. Zu guter Letzt befeuern Konfliktparteien eine Eskalation durch falsches Handeln. Durch Erhöhung der Androhungen und der Ressourcen will man die Gegenseite zum Nachgeben bewegen und erreicht das Gegenteil. Die Abschreckung wirkt provozierend und beschleunigt die Eskalation in der Gegenreaktion.

Konfliktrahmen

Konflikte unterscheiden sich in ihrem Rahmen, je nachdem wie viele Leute daran beteiligt sind, also beispielsweise, ob Gruppen und Organisationen als Konfliktpartei fungieren oder ob es sich um Einzelpersonen handelt. Konflikte zwischen Einzelpersonen oder innerhalb von kleinen Gruppen spielen sich in einem mikro-sozialen Rahmen ab. Man kennt sein Gegenüber, es kann zu Face-to-Face Interaktionen kommen und die Beziehungen sind direkt (Glasl, 2011). Man stelle sich beispielsweise eine Geschäftsdirektion vor, bestehend aus fünf Menschen, die sich über die strategische Ausrichtung für das kommende Geschäftsjahr nicht einig wird. Auch persönliche Konflikte innerhalb eines Arbeitsteams bewegen sich in diesem Rahmen.

Konflikte im meso-sozialen Rahmen spielen sich zwischen Gruppen ab. Zumeist ist kein direkter Austausch mehr möglich – die Gruppen wählen Sprecher*innen, welche die Kommunikation übernehmen (Glasl, 2011). Im Vergleich zu im mikro-sozialen stattfindenden Konflikten sind Konflikte im meso-sozialen Rahmen komplexer, da die sich gegenüberstehenden Gruppen aus mikro-sozialen Einheiten bestehen. Das schafft weiteres Konfliktpotenzial durch Profilierungsversuche, aufwendiger gruppeninterner Kommunikation und weiterer eingebrachter Interessen, welche sich nicht auf den ursprünglichen Konflikt beziehen. Als Beispiel führt Glasl (2011) sich entgegenstehende Gruppen innerhalb von Institutionen und Organisationen an.

Die höchste Komplexität weisen Konflikte im makro-sozialen Rahmen auf. Sie spielen sich innerhalb von Bevölkerungsgruppen oder Gruppen mit gesamtgesellschaftlichen Status ab (Glasl, 2011). Die Kommunikation wird dabei zusätzlich über Medien vollführt, mehrere Stakeholder sind involviert und oft müssen zentrale Figuren für mehrere Interessensgruppen agieren (zum Beispiel Partei und Wirtschaftsverband). Mit steigender Komplexität werden auch Interventionen zur Auflösung des Konfliktes schwieriger.

Konflikttypen

Konflikte können aufgrund verschiedener Uneinigkeiten entstehen. Folgend werden vier Konflikttypen, welche in Organisationen auftreten können, nach Rüttinger und Sauer (2016) vorgestellt.

• Beziehungskonflikte entstehen, wenn sich eine Person durch das Verhalten ihrer Interaktionspartner abgewertet oder abgelehnt fühlt. Zentral ist dabei die Kränkung des Selbstwertes. Dies kann sich beispielsweise durch Mobbing am Arbeitsplatz, Exklusion von Projekten oder durch Nicht-Wertschätzung der Arbeit äussern.
• Beurteilungskonflikte beschreiben eine Uneinigkeit über das «Wie». Wenn zwei Parteien zwar dasselbe Ziel verfolgen, sich aber nicht einig werden, welches die beste Massnahme zur Erreichung dieses Zieles ist, liegt ein Beurteilungskonflikt vor. Zum Beispiel kann ein Unternehmen das Ziel verfolgen, rentabler zu werden. Dies kann entweder durch einen Sparkurs oder einen Investitionsschub erreicht werden.
• Bewertungskonflikte liegen vor, wenn zwei Parteien unvereinbare Handlungspläne verfolgen wollen, weil sie das Ergebnis ihrer Handlungspläne unterschiedlich bewerten. So können sich zwei Parteien zum Beispiel einig sein, dass die Umstellung von kostenfreiem auf kostenpflichtigen Kaffee Kosten senken, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden schmälern würde. Der Konflikt besteht darin, dass eine Partei mehr Wert auf Kostenersparnisse legt, während die andere Partei die Zufriedenheit der Belegschaft priorisiert.
• Verteilungskonflikte sind geprägt von Aufteilungs- und Verteilungsproblemen. Wenn zwei Parteien den Wert eines Ereignisses gleich hoch einschätzen, es aber nicht von beiden realisiert werden kann (meistens handelt es sich um unteilbare Ressourcen) entsteht ein Verteilungskonflikt. Als Beispiel wird in der Literatur eine freie Stelle mit mehreren internen Bewerber*innen angeführt. Alle Bewerbenden wollen die Stelle, nur eine*r kann sie bekommen. Ein weiteres Beispiel wäre das OK für eine Neueinstellung, welche aber von zwei Abteilungen benötigt wird.

Alternativ unterteilen Jehn und Beversky (2003) Konflikte in Aufgaben-, Prozess- und Beziehungskonflikte, wobei sie bei Beziehungskonflikten auch jene dazuzählen, die aufgrund von

• Persönlichkeitsinkompabilität
• Unterschieden in politischen oder religiösen Ansichten
• Verschiedenen Ansichten bezüglich alltäglicher Dinge, wie Mode

auftreten. Hierbei können sowohl Beziehungskonflikte als auch Aufgabenkonflikte stark emotional oder auch rational geführt werden. Aufgabenkonflikte beziehen sich rein auf Aufgaben, zum Beispiel die unterschiedliche Interpretation wissenschaftlicher Daten oder die Auswahl einer Strategie. Bei Prozesskonflikten ist das Ziel der Parteien zwar dasselbe, aber darüber, wie es erreicht werden soll, besteht Uneinigkeit.

Am Ende des Konflikts

Je nach dem in welcher Phase ein Konflikt gelöst wird, spricht man von einer Win-Win, Win-Lose oder Lose-Lose Situation. Die ersten drei Phasen, in denen ein Konfliktende einer Win-Win Situation gleichkäme, nennen sich «Verhärtung», «Debatte/Polemik» und «Taten statt Worte» (Glasl, 2011, S. 237). Die Namen sind selbsterklärend, zu Anfang eines Konfliktes verhärten sich Standpunkte, in einer zweiten Phase werden die Gespräche hitziger und in der dritten Phase wird nicht mehr miteinander geredet, sondern gehandelt. Löst sich ein Konflikt in einer dieser drei Phasen, ist noch für keine Partei ein solch grosser Schaden entstanden, dass man von einem Loss reden würde. Vielmehr überwiegt der Gewinn durch die Lösung des Konfliktes auf beiden Seiten.

«Wenn Sympathie und Antipathie nicht gleichzeitig in uns Platz haben, dann muss das eine Gefühl dem anderen weichen.»

Glasl, 2011, S. 43

In Phase vier bis sechs, spricht man von einer Win-Lose Situation. Das heisst eine Partei gewinnt, die andere verliert. Glasl (2011, S. 237) nennt diese Phasen «Images und Koalitionen», «Gesichtsverlust» und «Drohstrategien und Erpressung». Gesichtsmerkmale dieser Phasen lassen sich dadurch erklären, dass es den Parteien einerseits um den eigenen Sieg, andererseits um die Niederlage der gegnerischen Konfliktpartei geht. Die Benennung der Phasen lässt sich durch das Werben für die eigene Partei (Image), eine grundlegende Revidierung des Identitätsbildes des Feindes und Gewalthandlungen, mit denen man den Gegner zum Aufgeben bewegen will, erklären.

Die drei letzten Stufen fallen unter den Begriff Lose-Lose: Die Stufen tragen kriegerische Namen, wie «begrenzte Vernichtungsschläge» oder «Paralysieren und Desintegrieren des gegnerischen Systems». Die letzte Stufe benennt Glasl (2011, S. 237) als «Gemeinsam in den Abgrund». Die Zerstörung des Gegners ist dabei so zentral, dass eine Selbstvernichtung zu diesem Zweck in Kauf genommen werden würde. Man bemerke, dass es in diesen Phasen nicht mehr um einen Konfliktpunkt an sich geht, sondern nur um die Zerstörung und Schwächung eines Gegners. Zur Lösung von Konflikten ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass ein Aufgabenkonflikt kein Personenkonflikt ist und es ist wichtig sich vor Augen zu halten, dass mit dem Verlust der Kompromissbereitschaft auch die Möglichkeit für eine Win-Win Situation verloren geht.

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Zum Weiterlesen

Glasl, F. (2011). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater (10. Aufl.). Freies Geistesleben.

Literatur

Jehn, K. A. & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective on the conflict-outcome relationship. Research in Organizational Behavior, 25, 187–242. doi: 10.1016/s0191-3085(03)25005-x

Rüttinger, B. & Sauer, J. (2016). Konflikt und Konflikt lösen. Kritische Situationen erkennen und bewältigen (3. Aufl.). Springer Gabler. doi: 10.1007/978-3-658-07812-6