Does it matter where you work?

Die Auswirkungen von Telearbeit auf die Jobzufriedenheit und Work-Life-Balance der Arbeitnehmer*innen 

Im Winter ist die Verlockung groß, Zuhause zu bleiben, anstatt sich in die morgendliche Dunkelheit hinauszuwagen. Arbeiten kann man auch im Pyjama! Doch die Telearbeit, also die Arbeit weg vom eigentlichen Arbeitsplatz, kann neben vielen positiven Aspekten auch einige Nachteile mit sich bringen. 

Von Laura Trinkler 
Lektoriert von Julia Küher und Marie Reinecke
Illustriert von Kerry Willimann

Heutzutage ist die Anwesenheit am Arbeitsplatz keine unumgängliche Forderung mehr. Egal, ob aufgrund von längeren Pendlerzeiten, hilfsbedürftigen Familienmitgliedern oder weil sich die Arbeitnehmer*innen einen flexibleren Lebensstil wünschen – dank stabilen Internetverbindungen und der Verbreitung von mobilen Geräten ist das eigenständige Arbeiten überall und praktisch jederzeit möglich (Allvin & Movitz, 2017). Diese Arbeitsweise nennt sich Telearbeit.  
Der Auslöser für die immer beliebter werdende Arbeitsform war die amerikanische Ölkrise 1973, aufgrund welcher viele US-Arbeitskräfte ihr tägliches Pendeln vorerst auf Eis legen mussten (Kordey, 1994). Mit dem Aufkommen der ersten Personal-Computer und heimischen Internetverbindungen wurde diese Arbeitsweise weiter gefördert. Bis heute ist die Anzahl der Telearbeiter*innen stetig gestiegen, wobei sich verschiedenste Formen der Telearbeit herausgebildet haben (Bundesamt für Statistik). 

Verschiedene Arten der Telearbeit 

Die Arbeit im Home Office, auch Teleheimarbeit genannt, ist der Pionier und der wohl bekannteste Zweig der Telearbeit, welcher auch heute weit verbreitet ist (Reichwald, Möslein, Sachenbacher, & Englberger, 2000). Wie der Name schon sagt, wird die Arbeit im Zuhause des*der Arbeitnehmers*in verrichtet. Ob im eigens dafür hergerichteten Arbeitszimmer oder am Küchentisch zwischen den Hausaufgaben der Kinder – solange die Arbeit erledigt und die vorgesehene Arbeitszeit eingehalten wird, ist alles erlaubt.  

Wenn die Arbeit nicht im trauten Heim, sondern zum Beispiel in einem Coworking Space oder bei einem frischen Kaffee im Starbucks verrichtet wird, spricht man von einem Virtual Office. Dieser mobile Arbeitsplatz kann sich überall befinden – im Spezialfall der Digitalen Nomaden sogar an einem Strand in Bali (Richter & Richter, 2019)! Auch hier gibt es kaum Grenzen. Sofern die Aufgaben mithilfe einer Internetverbindung an einem mobilen Arbeitsplatz bearbeitet werden können und die Mitarbeitenden zu den zuvor vereinbarten Zeiten erreichbar sind, können Telearbeiter*innen ihren Arbeitsplatz nach Lust und Laune verändern (Beauregard, Basile, & Canónico, 2019). Eine Möglichkeit, die teilweise doch sehr einsame Arbeitsweise zu bereichern, ist die Arbeit in einem Telecenter. Telecenter sind gemeinsame Arbeitsplätze, organisiert von verschiedenen Arbeitgeber*innen, welche ihren Angestellten die Möglichkeit geben, die tägliche Pendelzeit zu reduzieren, ohne damit auf die gewohnte Teamumgebung verzichten zu müssen. Telecenter sind zudem eine gute Möglichkeit, Arbeitsplätze im ländlichen Raum beizubehalten (Reichwald et al., 2000). 

Heute Bali, morgen Paris… Die bereits zuvor erwähnten Digitalen Nomaden sind natürlich keine Jetsetter. Jedoch fehlt auch ihrem Lebensstil eine gewisse Beständigkeit. Dies ist wohl einer der Gründe, warum ein Job als Digital Nomad vor allem auf junge Arbeitnehmende eine grosse Anziehungskraft ausübt. Als Digitale Nomaden werden Angestellte, sowie mittlerweile auch viele Selbständige bezeichnet, welche die Welt bereisen und nebenbei ihre Arbeit ausführen (Richter & Richter, 2019). Der Unterschied zum «normalen» Virtual Office liegt dabei in seiner Multilokalität (Richter & Richter, 2019). Dies bedeutet, dass nicht nur der Arbeitsplatz frei gewählt werden kann, sondern auch, dass sich der Wohnort mehr oder weniger regelmässig verändert.  

«Work is what you do, not where you go.» 

Charles Handy, 1995, irischer Wirtschafts- und Sozialphilosoph 

So unterschiedlich diese verschiedenen Formen der Telearbeit auch sind, eines haben sie alle gemeinsam: Sie bringen sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Ausserdem werden die gleichen Arbeitsformen von Telearbeiter*innen sehr unterschiedlich wahrgenommen (Nakrošienė, Bučiūnienė, & Goštautaitė, 2019).  

Die 10 Faktoren der Telearbeit 

Nakrošienė, Bučiūnienė, & Goštautaitė (2019) sprechen von folgenden 10 Faktoren, welche gemeinsam die grossen Unterschiede in der Zufriedenheit der Arbeitnehmer*innen erklären: 

1. Gute Zeitplanungsfähigkeiten sind eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Arbeitsweise während der Telearbeit. Durch die Freiheit, die Arbeit nicht nur wo, sondern auch wann man will zu erledigen, braucht es diese Fähigkeit umso mehr. Dies führt dazu, dass Telearbeiter*innen über eine hohe Autonomie verfügen, welche die Arbeitszufriedenheit erhöht und dadurch die Produktivität positiv beeinflusst. Ein negativer Aspekt der fehlenden Start- und Endzeiten ist die Konsequenz, dass viele Telearbeiter*innen zu lange arbeiten, beziehungsweise auch in ihrer Freizeit noch arbeitsbezogene Emails beantworten (Harker Martin & MacDonnell, 2012). 

2. Die freie Verfügung über die Arbeitszeit bringt den Vorteil, dass die Angestellten während der Phase der höchsten Produktivität arbeiten und so ihre Arbeit möglichst effizient erledigen können. Ein weiterer produktivitätsfördernder Punkt ist die Abwesenheit von allfällig störenden Arbeitskolleg*innen. 

3. Diese reduzierte Kommunikation mit Arbeitskolleg*innen hat jedoch auch Schattenseiten, da durch die fehlende Interaktion ein Gefühl der sozialen Isolation aufkommen kann. Aufgrund der schwindenden Verbindung der Telearbeiter*innen zu ihren Teammitgliedern leidet auch die Identifikation mit den Werten und Zielen der Firma. Dies führt zu einer sinkenden Jobzufriedenheit und vermindert die wahrgenommenen Aufstiegsmöglichkeiten. 

4. Diese negativen Aspekte können jedoch durch die Unterstützung des*der Supervisors*in wettgemacht werden.  

5. Auch das Vertrauen des*der Supervisors*in kann die Jobzufriedenheit und die wahrgenommenen Aufstiegsmöglichkeiten positiv beeinflussen. Dieser Faktor ist jedoch, genau wie auch die Unterstützung des*der Supervisors*in, meist durch die fehlende Sichtbarkeit des*der Arbeitnehmers*in vermindert. Da das Vertrauen innerhalb des Teams ein sehr wichtiger Aspekt für ein glückliches und erfolgreiches Arbeitsverhältnis ist, sind eine aktive Mitarbeit, umgehendes Reagieren auf Nachrichten und die Einhaltung von vereinbarten Deadlines und Qualitätsstandards entscheidend. 

6. Um die Arbeiten prompt und zufriedenstellend bearbeiten zu können, ist der Online-Zugriff auf die benötigten Dokumente und Arbeitsmaterialien unerlässlich.  

7. Auch ein geeigneter Arbeitsplatz sollte gegeben sein, um so effektiv wie möglich arbeiten zu können. Ist dieser vorhanden, profitiert nicht nur der*die Arbeitgeber*in von der speditiven Arbeitsweise, die dadurch erhöhte Produktivität fördert auch die Jobzufriedenheit und Gesundheit des*der Telearbeiters*in. 

8. Da die Telearbeit auch die Möglichkeit bietet, bei Krankheit von zuhause aus zu arbeiten, vermindert sie den sogenannten Workplace Presenteeism. Dieser Ausdruck beschreibt den immer häufiger auftretenden Zustand, dass kranke Mitarbeiter*innen trotz ihres gesundheitlich angeschlagenen Zustandes zur Arbeit erscheinen. Der heroische Einsatz wird jedoch von Vorgesetzten nicht gern gesehen, da dieser meist mit längeren gesundheitlichen Einschränkungen und dadurch einer verminderten Produktivität einhergeht (Johns, 2010). Dank der Telearbeit sind die Arbeitnehmer*innen weniger unter Druck, auch krank bei der Arbeit erscheinen zu müssen. Natürlich muss hier auch erwähnt werden, dass je nach Einstellung des*der Arbeitnehmers*in der Stress dadurch auch erhöht werden kann, da sie auch bei Krankheit nicht mehr die Möglichkeit haben, sich für einen Moment von der Arbeit zu distanzieren, um sich wirklich zu erholen. 

9. Ein wichtiger Motivator für das Aufnehmen einer Telearbeitstätigkeit ist der Wunsch, dank der Flexibilität Familienmitglieder unterstützen zu können. Dies kann einerseits betagten Familienmitgliedern zugutekommen, welche den Alltag nicht mehr alleine bewältigen können und dank der familieninternen Unterstützung nicht auf ein Altersheim angewiesen sind. Andererseits kann dank der Telearbeit die Betreuung von noch nicht schulpflichtigen Kindern sichergestellt werden. Die Kombination von Arbeit und Familie verbessert ausserdem die Work-Life-Balance. Dies hat wiederum einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit des*der Telearbeiter*in. 

10. Zu guter Letzt darf natürlich die Einsparung des Arbeitsweges nicht ausser Acht gelassen werden. Als ursprünglicher Auslöser für die Telearbeit ist dies ein sehr wichtiger Faktor, welcher die Zufriedenheit mit dieser Arbeitsform positiv beeinflusst. Dies ist dadurch begründet, dass die eingesparte Zeit entweder vermehrt in die Arbeit investiert oder aber für die aktive Erholung genutzt werden kann. 

Je nachdem, wie ausgeprägt diese Faktoren bei einem*r Telearbeiter*in sind, werden dessen*deren Jobzufriedenheit, die wahrgenommenen Vorteile durch die Telearbeit, die wahrgenommenen Karrieremöglichkeiten und seine*ihre selbst-berichtete Produktivität positiv oder negativ beeinflusst. Eindeutig zeigt sich jedoch, dass die Telearbeit von jungen Berufstätigen im Vergleich zu ihren älteren Arbeitskolleg*innen im Allgemeinen mehr geschätzt wird (Nakrošienė et al., 2019). 

Tipps für die erfolgreiche Telearbeit 

Es ist wichtig, dass sich Telearbeiter*innen den Einschränkungen ihrer Arbeitsform bewusst sind und dementsprechend ihre Arbeitsweise anpassen. Basierend auf den 10 Faktoren der Telearbeit bedeutet dies zuerst einmal, dass sie ihre Freiheiten konstruktiv nutzen und die Arbeitszeit für die produktivsten Zeiten einplanen. Um der sozialen Isolation vorzubeugen, braucht es einen aktiven Einsatz, um den Kontakt mit den Arbeitskolleg*innen aufrechtzuerhalten und wann immer möglich einen möglichst prompten Austausch zu gewährleisten. Eine einfache Möglichkeit, dies sicherzustellen, ist die alternierende Telearbeit, bei welcher der*die Telearbeiter*in nur einen Teil seiner*ihrer Arbeitszeit ausserhalb des vormaligen Arbeitsplatzes verbringt (Reichwald et al., 2000). Somit kann er*sie auch an allfälligen Meetings selbst teilnehmen und der Teamzusammenhalt wird zusätzlich gestärkt. 

«I am one of the lucky ones, I actually have a dedicated office. I’ve got a door and a lock. So I didn’t have to do the mental changing of shoes, it’s a case of switching my computer off and closing the door.» 

Sarah, Vollzeit-Telearbeiterin, aus Basile und Beauregard, 2016, S. 107 

An den Tagen, an denen im Home Office gearbeitet wird, soll insbesondere für Telearbeiter*innen mit Familie oder Mitbewohner*innen sichergestellt werden, dass die Arbeitszeiten für alle Anwesenden klar sind und die Telearbeiter*innen währenddessen nicht von ihrer Arbeit abgelenkt werden. Wichtig ist hierfür ein geeigneter Arbeitsplatz (Nakrošienė et al., 2019). Dieser kann nach geleisteter Arbeit verlassen werden, wodurch die Arbeitskraft die Arbeit wortwörtlich hinter sich lässt. Dadurch kann er*sie sich trotz fehlender Distanz zum Arbeitsplatz auch mental von der Arbeit erholen, was die Work-Life-Balance zusätzlich fördert (Basile & Beauregard, 2016). 

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Telearbeit mit Sicherheit viele positive Nebeneffekte mit sich bringt, sofern sie korrekt aufgegleist wird und sich Arbeitnehmer*in sowie Arbeitgeber*in den Schwierigkeiten bewusst sind. Ausserdem soll berücksichtigt werden, dass je nach Charakter nicht jede*r Mitarbeiter*in für die Telearbeit prädestiniert ist. Dadurch lassen sich bereits zu Beginn Abmachungen treffen, welche die Telearbeiter*innen bei ihrer neuen Arbeitsweise unterstützen und die besten Ergebnisse für Arbeitgeber*in und -nehmer*in fördern. 

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Zum Weiterlesen

Basile, K. A. & Beauregard, T. A. (2016). Strategies for successful telework: How effective employees manage work/home boundaries. Strategic HR Review, 15, 106-111. doi: 10.1108/SHR-03-2016-0024 

Reichwald, R., Möslein, K., Sachenbacher, H., & Englberger, H. (2000). Telearbeit: Organisation und Gestaltung verteilter Arbeit. In Telekooperation (S. 83-136). Berlin: Springer Verlag.

Literatur

Allvin, M. & Movitz, F. (2017). Whose side is technology on, really? On the interdependence of work and technology. In Chmiel, N., Fraccaroli, F., & Sverke, M. (Eds.), An introduction to work and organizational psychology. An international perspective (pp. 121-136). Hoboken: John Wiley & Sons. 

Basile, K. A. & Beauregard, T. A. (2016). Strategies for successful telework. How effective employees manage work/home boundaries. Strategic HR Review, 15, 106-111. 

Beauregard, T. A., Basile, K. A., & Canónico, E. (2019). Telework. Outcomes and facilitators for employees. In R. N. Landers (Ed.), The Cambridge handbook of technology and employee behavior (pp. 511-543). Cambridge: Cambridge University Press. 

Bundesamt für Statistik (o. D.) Teleheimarbeit. Retrieved from https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kultur-medien-informationsgesellschaft-sport/informationsgesellschaft/gesamtindikatoren/volkswirtschaft/teleheimarbeit.html 

Harker Martin, B. & MacDonnell, R. (2012). Is telework effective for organizations? A meta-analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes. Management Research Review, 35, 602-616. 

Johns, G. (2010). Presenteeism in the workplace. A review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 31, 519-542. 

Kordey, N. (1994). 20 Jahre Telearbeit. Eine Zwischenbilanz. Seminarreport der Gesellschaft für Regionalforschung, 35, 83-102. 
Retrieved from http://gfr.ersa.org/gfr/seminarberichte/Nr.35%20-%20Februar%201994/20%20Jahre%20Telearbeit%20-%20Eine%20Zwischenbilanz%20KAPITEL5.PDF 

Nakrošienė, A., Bučiūnienė, I., & Goštautaitė, B. (2019). Working from home. Characteristics and outcomes of telework. International Journal of Manpower, 40, 87-101. 

Reichwald, R., Möslein, K., Sachenbacher, H., & Englberger, H. (2000). Telearbeit. Organisation und Gestaltung verteilter Arbeit. In Telekooperation (pp. 83-136). Berlin: Springer Verlag. 

Richter, S. & Richter, A. (2019). Digital Nomads. Business & Information Systems Engineering, 1-5.